2019房企激励变化趋势——4大关键词

搜狐焦点长春站 2019-11-05 10:05:40
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房地产行业趋势往往难以预测,但房企激励机制的演变和更新,往往能够反映企业在战略落地、应对市场变化时的一些导向。

一般情况下,行业下行时,大家更关注激励,因为行业上行时,企业赚钱,激励起来不“手软”;而在行业下行时,很多企业不赚钱,或是钱没那么好赚,此时要给到员工激励,难度会更高。

进入2019年以来,房地产行业的激励趋势就发生了一些改变,结合多家房企的激励机制变化,可以总结为4个关键词:品质、管理 、细分、下沉。

关键词1:品质

结果上,更关注经营品质,更重视回款和利润,激励依据延展到ROE、产品品质、客户满意度等。

过去企业大多会关注签约、关注销售额,最近这一年更为关注销售额背后的回款和利润。当然,回款和利润都需要销售作为基础,因此关注了回款和利润就相当于关注了销售额,反之,关注销售额并不代表关注回款和利润。

所以重视回款和利润,是一个很明显的变化趋势。在合作项目中,也开始更关注权益销售回款。

以A企为例,区域年度绩效奖金包关注回款与利润,按照分类进行强制分布。

与A企类似,B企的绩效激励以管理利润为核心目标,充分考虑经营质量。

其中,销售分布核心理念为根据交付和竣工的节点提供一个系数来调整利润,交付或录入越晚,会影响确认收入或确认利润,看上去对经营没有什么影响,但会影响上市公司报表,间接影响企业融资。加入这个系数目标在于尽快地确认收入和利润。

长库存就是长期库存,业绩很好但是有很多长期库存,也会影响计奖利润。

C企规模过2000亿后在绩效管理上更侧重经营导向,如自上而下都考核正负零周期、库存情况等。

在城市公司的考核激励上,C企以经营为导向,追求有质量发展,关注回款与利润。与前一版激励制度相比,销售回笼净额指标变成权益回笼净额指标,综合利润奖励里,增加了客户满意度维度。

C企现在更关注权益回款,跟A企类似,因为C企有一个问题比A企严重,就是其合作项目更多,并掉了许多不是其操盘的项目,所以报表看上去很好,少数股东权益那部分特别大,但净负债率等相关指标比较差。

D企实行的是分层激励,按总部和区域集团/事业部/直属城市公司都分为经营层、业绩紧密层和业务执行层。各层都关注回款和利润,并根据客户满意度指标设置调节系数。

关键词2:管理

内容上,强化过程管理要求及标准,通过专项激励、发放节点和分配比例等激励手段设计,贯彻过程管控。

过去房企除了在业务上或组织上关注过程管理外,大多没有其他的好方式来实现过程管理,现在开始将过程管理的理念融入激励。

例如A企2019重新启动了前两年停掉的组织绩效考核,强化区域排名及过程要求,重视品质指标。可以从以下公式看出端倪:

客户关系管理评定得分=年度客服基础业务得分*70%+年度客户满意度得分*70%

年度客服基础业务得分=交付管理*35%+维修管理*35%+客诉管理*20%+客户关怀*10%

同时取消了投资规模类指标,重“量”转为重“质”:

投资管理评定得分=投资过程管理得分(十个关键节点管理要求)+投资后评估得分

从奖金发放节点来看,A企还增加了现金派发节点。相比原有现金奖励派发上限(预售派发50%,完成收楼派发30%,完成结算派发20%),新版现金奖励派发上限调整为:预售派发30%,主体结构封顶派发15%,竣工备案派发15%,收楼派发25%,完成结算派发15%。由此更多地分配到与封顶、竣工等与品质和交付相关的节点上。

D企则关注3个重点规则,即过程激励、预借奖金和预留奖金。其中,重视过程激励,可预提当年实际回款奖的50%用于过程激励(未修订前为30%),进一步加大力度。

F企强化任务导向的激励机制,实现分配到人,最终实现任务、举措、策略、战略的逐步推动;在薪酬激励上,打破惯性、重塑职级,动态评估保证人才的最优落位,调整薪资结构,实现与职级联动挂钩。

关键词3:细分

方法上,空间维度,按城市能级细分标准;时间维度,回款或融资越快激励越大;细节维度,“跳点”、正负激励、一事一议。

随着房地产行业薪酬激励体系的发展与成熟,大的激励方向已经形成,很难再出现例如几年前A企“双享”机制、F企合伙人、E企“管理承包”和“管理分制”等那样大的激励创新,而往往表现为在已有的大方向上细分、深化。

一是城市差异化激励。

A企为体现业务管理要求,激励机制针对一二线城市进行了差异化设置。鼓励现有区域继续做好一二线城市市场的开发。

2017年及之后获取的项目,如果项目货地比不大于2.5,项目所在地为一线城市及二线城市主城区,奖金计算为:

成就共享激励金额=(净利润-年化自有资金投入×15%)×12%

这一公式中,年化自有资金投入按15%来算,而其他项目年化自有资金投入成本均按30%计算。同时,提取比例也由普通项目的10%~15%/20%优化为12%。

在节点达成时间上,一线城市项目20个月,二线城市主城区项目16个月,每延期1个月达成,奖金计提比例下降1%,初始计提比例为12%。

E企的成就共享则分两类城市差异化对待,计算规则采用“跳点”机制。

当净利润剔除年化自有资金标准收益不大于0时,认为该项目未创造超额贡献,无法享受额外强激励;

年化自有资金标准收益上,一方面,小众市场项目(除50万方以上或货值40亿以上项目)、一线及强二线城区项目、一线周边、强二线郊区大盘,自有资金按年折算后的金额取15%;另一方面,弱二三四线大项目(50万方或货值40亿以上),自有资金按年折算后的金额取20%。

二是专项激励迭代。

A企取消了大部分条线考核,减少条线壁垒,保留了关键专项激励,即新版的投资拓展激励奖,整合了原专项投拓激励和成就共享投拓激励。

投资拓展“新项目”的激励奖金为投资拓展货值奖金,在集团成就共享制度规定的回正时间内,实现项目经营性现金流为正的情况下,由区域总裁终审后发放,从区域投资拓展激励奖金池中支出,池中余额可由区域根据各自需求自行灵活调配。

对于未能同时达到相应档次的,按降档发放,结算时以年化回报为标准进行补发或扣罚,若结算时年化自有资金回报率未能达到定案标准的,或开盘时就出现明显负偏差的,投资策划中心有权从区域投资拓展激励资金池中扣罚。

A企营销激励奖则围绕回款设置正负双向激励。正激励根据不同的回款目标设置达标、超额及激励奖励;负激励根据保底目标缺口按一定比例扣罚。

其中,正激励的奖励系数根据不同回款时间周期,达标奖励系数为0.15%-0.35%,超额奖励系数为0.05%-0.25%,激励奖励系数为1%;排名前三的区域超额系数则加倍(乘以2);保底目标85%为团队收入保障线,对未完成收入保障线的区域按0.15%奖励系数发放团队收入保障奖。

而负激励下,当实际完成率大于等于85%小于100%时,则处罚回款目标缺口的0.02%;当实际完成率小于85%,则处罚回款目标缺口的0.02%及免职或降职。

激励分配上,根据实际情况确定了区域总裁、营销总和大区总的激励比例之后,其余由区域总裁分配。保底目标缺口负激励罚金由区域总100%承担,其余罚金则由区域总承担35%,剩余65%由区域总分配。

激励发放上,除各区域销售关键人的奖金外,其余奖金于达标后发放,年内达标后以月为单位核算发放50%,剩余部分年底结算发放。

B企除常规激励外特别关注外部激励提效,如广深区域设计单位激励制度。要求受奖励单位必须把不少于75%的奖金全部分配给设计团队成员,并把奖励发放凭证报城市公司及区域公司备案。

C企的专项激励聚焦运营提效方向,拆分细化多个专项奖,包括快速开工奖、荣耀开盘奖、示范区开放奖、优质交付奖,并设置了相应的获奖条件和执行时间,注重“次月发放”的及时激励。

D企针对低收益项目(年化自有资金峰值回报率低于11%),项目认定一事一议。

投资版年化自有资金峰值回报率低于11%,所有强投人员取消杠杆;拿地后年化自有资金峰值回报率低于11%,则集团内强投人员不取消杠杆,设置亏损上限,中心职能条线负责人及以上级别亏损上限是50%,以下是25%;事业部内,区域集团/事业部/直属城市公司负责人和投资第一负责人不取消杠杆,不设亏损上限;事业部其他强投人员,不取消杠杆设置亏损上限,中心职能条线负责人及以上级别亏损上限是50%,以下是25%。项目第一负责人、PMO成员,取消杠杆,设置亏损上限25%。如果非经营原因整盘亏损,项目第一负责人和PMO成员本金无息返还,其他人员一事一议。

E企尤其关注投融资,因此融资按照类型细化拆分为多个奖项,打通内外部多样化融资渠道。

以项目前端融资为例,奖励总额=提款金额×成本系数×区域系数×时间系数。

综合融资成本越低,成本系数越高(最高0.2%),每季度修订一次;北上广深系数为0.5,强二线系数为0.8,其他为1.0,每半年修订一次;实际到账天数越短,时间系数越高(最高1.5),每半年修订一次。

E企的营销溢价激励上,关注货值管理,根据营销带来的货值增长情况进行相应激励。项目动态货值高于基准货值1%以上的,按照超额部分的一定比例给予奖励。项目整盘销售及回款率达到70%,可派发溢价激励奖金的50%;项目整盘销售及回款率达到95%,可派发溢价激励奖金的50%。

关键词4:下沉

对象上,聚焦核心人员,保证价值贡献者得到相应激励;管理承包机制辅助责权利匹配、下沉。

企业的主管控、运营都在向核心关键人员及一线进一步下沉,激励制度与之匹配也是如此。

在激励手段上,A企集团职能中心的绩效考核框架包括内部经营维度和内部客户维度,强化横向协同与纵向拉通。

A企的成就共享为体现业务管理要求,分配规则向下倾斜,加强过程管控节点,更加专注一线,倾向核心人员。如下图可以看到,一方面,分配规则更明确,分配向下倾斜,保留了投拓激励占比要求,更重视项目总;另一方面,跟投聚焦关键人员,非强投人员基本都要求退出。

E企的“管理承包”,分到家、包到家,通过管理承包机制实现责任意识深化。

管理费方面,费用用途为人工工资福利、各项行政管理费用、区域董事长特别现金奖金池等;项目当年开盘费用比例为40%,第二年30%,后续预留30%;结余部分的70%由区域公司进行二次分配,30%归入集团成就共享奖金;管理费用超支的,由区域公司自行承担。

营销费方面,费用用途包含项目营销的各项活动;费用逐笔发放,总额控制在销售项目的1.5~2.5%;结余部分的30%由区域公司营销人员内进行二次分配,营销费用超支则由区域公司自行承担。

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